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sommaire
I.
QUELLE EST LA SITUATION A L’ARRIVEE DE Mr KELLER ?
3
A.
Situation financière de Juin 1965 à Mars1967.
3
1.
Au niveau de l’actif :
3
2.
Au niveau du passif :
3
B.
Situation des ressources humaines.
3
C.
Situation organisationnelle :
4
D.
Situation commerciale :
4
II.
DE COMBIEN DE TEMPS DISPOSE-T-IL POUR REDRESSER HEDBLOM ?
5
III.
LE MARCHE EST-IL PROPICE A UNE EXPANSION ?
5
IV.
QUELS DOMAINES OFFRENT DES OPPORTUNITES ?
5
V.
OU EST LA CONCURRENCE ? EN QUOI PEUT-ELLE MENACER HEDBLOM ?
6
VI.
QUELS SONT LES ATOUTS DE LA SOCIETE ? QUELLE EST SA COMPETENCE
DISTINCTIVE ?
6
VII.
QUEL EST LE SYSTEME DE VALEUR PERSONNEL DE Mr KELLER ?
7
VIII.
EN QUOI DIFFERE-T-IL DE SON PREDECESSEUR ?
7
IX.
QUELS TYPES D’OBJECTIFS PEUT-IL SE FIXER ?
7
X.
COMMENT LES HIERARCHISER ?
8
XI.
QUE FAIRE EN PRODUCTION ET EN MARKETING ?
8
A.
En Production :
8
B.
En Marketing :
8
XII.
COMMENT SERAT-IL JUGE PAR LA MAISON MERE ?
9
XIII.
EN QUOI CELA RISQUE-T-IL D’INFLUENCER SES DECISIONS ?
9
Le 16 mars, Arthur Keller est nommé Directeur Général d’Hedblom, une
entreprise de confection féminine, dont les ventes ont chuté d’ ¼ et dont
les pertes ont augmenté.
Le besoin en trésorerie est de 1,5 million de couronnes pour Janvier
1967. De plus, Hedblom est en faillite depuis la fin de l’année 1966.
Le stock est surévalué du 1/3 de
la valeur comptable (c’est-à-dire que sur 4,302 millions de couronnes, 1,434
million de couronnes sont irréels) ;
La caisse a chuté d’environ 90%
entre le 30 juin 1966 et le 31 mars 1967 ;
Les immobilisations ont augmenté,
dues à une sur-immobilisation.
Les dettes clients ont augmenté,
probablement dues à des impayés pour retards de livraison.
Les capitaux propres de la société
sont au négatifs à la date du 31 mars 1967 (-1,542 million de couronnes) ;
Les emprunts ont fortement augmenté
sur la période des 3 bilans.
Les dettes-fournisseurs ont également
fortement augmenté bien qu’une grande partie des crédits-fournisseurs est
octroyée par la maison-mère. (page13)
Conclusion : Le passif n’est fait que de dettes.
8
personnes pour l’expédition ;
20
personnes qualifiées pour le tricotage au rez-de-chaussée ;
70
femmes pour la couture ;
10
personnes pour le repassage au premier étage ;
25
personnes à l’atelier coupe ;
15
personnes pour la préparation des patrons et la confection, au deuxième étage ;
L’entreprise
possède au total 148 ouvriers spécialisés.
5
directeurs ;
1
ingénieur-conseil pour l’informatisation de l’entreprise ;
5
représentants commerciaux ;
1
couturier parisien ;
2
stylistes dont une a démissionné.
Les stocks sont mal gérés, il y
a trop de produits en stock.
Il y a une absence de circuit d’information entre les cadres et
entre les directeurs, toutes les informations montent directement au Directeur Général.
Le pouvoir est centralisé aux mains de Hedblom
En fait, aucun des cinq directeurs
n’est réellement compétent dans son domaine. L’absence d’une comptabilité
analytique, d’une bonne gestion des stocks et de l’impossibilité à fournir
les coûts unitaires ou le niveau de productivité prouvent leur incompétence.
Les livraisons sont mal gérées :
pas de regroupement de commandes et ceci intensifie les coûts de transport.
Problèmes de délais de
production et de livraison dus à une absence de prévision pour le lancement du
produit.
Il y a une mauvaise exploitation
du matériel : les métiers à tisser de l’entreprise ne sont pas tous
utilisés, environ 22 à 26 métiers sur 59 sont en service. (page 20)
Absence de bureau de méthode pour
le découpage des tissus permettant de limiter les pertes en tissus.
Absence de procédure de travail.
Les locaux de l’entreprise ne
sont pas bien utilisés, notamment au troisième étage. il y a une mauvaise
logique d’emplacement des différents services au sein du bâtiment. Les
produits finis se trouvent au deuxième étage alors que l’Expédition et le
service du Tricotage sont au rez-de-chaussée. Les produits fini devraient être
au rez-de-chaussée afin de permettre et de faciliter un meilleur flux des
marchandises.
Enfin, On peut s’interroger sur
le rôle précis de l’ingénieur conseil d’Hedblom. A quoi sert-il ? En
effet il coûte cher (400000 couronnes/an) et il n’a pas réellement résolu
le problème dont il avait la charge de résoudre.
Il n’y a pas de statistiques ni
de prévisions de ventes.
Les commandes ne sont pas
centralisées : les commandes par téléphone et les commandes par écrit
ne sont pas prises en compte car c’est le Directeur Général qui gère ces
dernières.
Il n’y a pas de force de vente
car on peut remarquer un manque de motivation de la part des commerciaux.
Manque d’organisation de
circuits de livraison.
Il
lui faut au minimum un an pour redresser Hedblom. Cette durée correspond au
cycle de production, depuis le moment où la nouvelle collection est élaborée
jusqu’au moment où elle parvient dans les boutiques. Arthur Keller arrive
en mars 1967 chez Hedblom ; en mars 1968, il devrait avoir ses
premiers résultats.
Le
marché de la confection féminine est particulièrement propice à une
expansion. En effet, nous sommes dans un contexte historique favorable à une
augmentation de la demande, et notamment celle de l’habillement . Les 30
Glorieuses voient apparaître la libéralisation de la Femme dans beaucoup de
pays. Les femmes se mettent à travailler et ainsi, leur pouvoir d’achat
augmente.
L’expansion
du marché se ferait, également, grâce à une forte demande nationale (Suède)
et à une possibilité d’extension dans les pays de la CEE afin de
concurrencer la société de textile Du Pont de Nemours.
Pour
suivre cette expansion, il faut des machines performantes, et de nouveaux
tissus. On trouve cela à cette même période : en effet il y a
renouvellement technologique important en machines et en tissus.
Au
niveau de l’organisation verticale, dans cet nouvel ère, l’entreprise
familiale, artisanale, est moins efficace et très concurrencée. C’est
pourquoi, les entreprises de cette époque doivent penser à l’intégration
verticale afin de se développer et afin de conquérir un marché en pleine
expansion.
Il
y a bien un marché à prendre pour Hedblom et Wientex.
L’exportation, notamment en
Suisse et en Allemagne où l’entreprise possède déjà un représentant de
vente pour chacun de ces pays. Les principaux clients d’Hedblom sont le
Danemark et la Norvège (20% de son chiffre d’affaire). Notons aussi qu’en
Suède, les chaîne de magasins se développent.
La vente par correspondance est
aussi à développer car, auparavant, Hedblom refusait de le faire.
Les magasins populaires (page 26).
Il existe de nombreux autres marchés :
tels que ceux pour les hommes, les enfants et les adolescents. En plein dans la
période des 30 Glorieuses, du Baby-Boom, le marché du textile infantile semble
l’un des plus prometteur.
La
concurrence est essentiellement au niveau de la confection. On la trouve :
En Italie (en ce qui concerne les
pulls) ;
Dans les pays d’Extrême-Orient
(pour des produits bas de gamme) ;
En Grande-Bretagne (importation de
produits bon marché). (page 22) ;
Chez les fabricants de fibres
synthétiques. En effet, étant
puissants et organisés, ces industriels du textiles peuvent tenter de faire une
intégration verticale afin de concurrencer Hedblom et WienTex. (page 7).
Chez les petites entreprises, peu
connues mais très souples au niveau de la production, peuvent également
concurrencer Hedblom ;
La société Du Pont de Nemours :
c’est une grande société de textiles artificiels et synthétiques de marque.
(page 7) ;
Les magasins de luxe se servent de
la marque Hedblom pour attirer la clientèle alors que la plupart de leur ventes
ne se fait que dans les produits les moins chers. (page 26)
Hedblom
peut être menacée sur le même segment et créneau par des entreprises de
textiles étrangères voire nationales ayant des produits bas de gamme ou de même
qualité mais à un prix moins élevé.
Les
atouts d’Hedblom sont :
La notoriété de l’entreprise :
elle vend des produits de marque ;
Performance de son équipement
industriel : les modèles d’Hedblom sont difficiles à copier grâce aux
nouveaux métiers à tisser allemands ;
Hedblom a su intégrer les
nouvelles technologies ;
La stratégie publicitaire est
faite par les fournisseurs, cela ne lui coûte donc rien ;
La société possède un bon
approvisionnement
Elle possède également un bon
canal de distribution : Hedblom ne vend qu’aux meilleurs détaillants.
(page 22)
La
compétence de la société : elle possède des ouvriers hautement qualifiés
et, c’est grâce à leur savoir-faire qu’elle a acquit une telle notoriété.
Ils possèdent tous une compétence très élevé.
Il
faut aussi noter que la société a un bon développement de son image de
marque.
C’est
une personne rationnelle, expérimentée, flexible et dynamique : « J’aime
me battre, je recherche les défis et les responsabilités » (page 6) . Il
est jeune, fonceur, décideur. Il sait être à l’écoute et a un pouvoir de
persuasion, d ‘argumentation et de dédramatisation.
C’est
un ingénieur compétent, sachant faire des analyses exactes et qui tire parti
de ses nombreuses expériences.
Keller ne centralise pas les décisions,
il sait qu’il n’est pas le seul chef à bord. Il a une vision plus large de
la gestion de l’entreprise. il est jeune et bon négociateur.
Hedblom est un artiste, un
directeur autoritaire qui garde tous les pouvoirs de décision pour lui, il veut
rendre des comptes à personne, même pas à la maison mère.
Etant en quasi faillite, l’objectif principal de
Keller est de redresser Hedblom en urgence. Pour cela, il lui faut :
Réorganiser la hiérarchie des
cadres : « qui fait quoi » .
Remotiver le personnel pour
augmenter la productivité.
Réviser le système de
production, la géographie de l’entreprise afin de mettre en place une
standardisation permettant une meilleure rentabilité et une augmentation de la
productivité, c’est-à-dire faire des économies d’échelle ;
Mettre à jour les chiffres :
clarifier les comptes de l’entreprise et les comptes clients pour avoir une
situation plus saine et désendetter l’entreprise.
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NIVEAU
ORGANISATIONNEL :
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NIVEAU
DE LA GESTION :
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1)
Revoir la hiérarchie
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1)
Remettre à jour les chiffres
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2)
Motiver le personnel et standardiser
les méthodes de travail
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Limiter les pertes de tissus ;
Réorganiser les locaux de
l’entreprise afin d’améliorer les flux de marchandises et des éléments
confectionnés. Le but est de réduire les quantités de stock, planifier la
confection, les commandes…
Standardiser la méthode et
diversifier la production (en augmentant la gamme et en se lançant dans
d’autres créneaux) ;
Créer un service Qualité-Méthodes
afin de faire des procédures de travail, mettre l’entreprise aux normes . des
contrôles qualités devront se faire tout au long du cycle de production
assurant ainsi au client un respect du cahier des charges pour la réalisation
et/ou la livraison des vêtements. Ce service des méthodes aura aussi pour
responsabilité de standardiser les différents actes qui ont lieu le long du
cycle de production.
Etendre la gamme et créer de
nouvelles lignes de vêtements pour hommes, femmes et enfants ;
Développer la vente par
correspondance par une meilleure communication aux clients ;
Diversifier la marque Hedblom en
créant de nouvelles marques. Une marque par ligne, par exemple ;
Développer la publicité car
jusqu’à présent, elle est faite surtout dans les journaux locaux. (page 22) ;
Motiver la force de vente.
C’est une mission de confiance. La maison mère
accorde une grande confiance à Keller. Cependant, elle attend qu’il lui
fournisse de bons résultats, c’est-à-dire qu’il remonte la situation
financière de l’entreprise Hedblom. A.Keller va être jugé en fonction de sa
réussite.
Sous l’influence de la direction de WienTex et de sa soif de réussite,
la créativité artistique de l’entreprise, dans le domaine de la mode, risque
d’être inhibée au profit de l’argent. N’oublions pas que si
l’entreprise a su se développer, c’est en partie grâce à la créativité
artistique de Mr. Hedblom.
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